Decidimos compartilhar nossas notas sobre o livro recém-lançado (2021/05/10) contando a história da gestão da Méliuz, suas conquistas, fracassos e o que aprenderam com essas experiências. Diante de novos desafios que colocam à prova a capacidade da administração de executar novos projetos, vemos o livro como positivo para a nossa tese de investimento, pois corrobora nossa visão favorável sobre a capacidade da administração de ter um bom desempenho em novos empreendimentos comerciais. Os executivos agora enfrentarão novos desafios, principalmente de: i) gestão de uma empresa 5x maior e com 3 empresas associadas; ii) novos concorrentes vindos de uma variedade de setores, como marketing de afiliados, varejo e financeiro; e iii) lançamento de novos produtos. Dito isso, os investidores devem se sentir confiantes na capacidade da gestão para superar obstáculos e entregar os resultados esperados de uma ação que valorizou 297% desde o IPO, pois acreditamos que a Méliuz seja quase um investimento de conceito. Finalmente, acreditamos que o livro apoia nossa tese de investimento, mostrando que:
- Embora a administração seja jovem, ela experimentou uma boa parcela de fracassos em um estágio inicial da empresa, o que acreditamos que ajudará a administração a tomar melhores decisões no futuro;
- A capacidade de gestão para analisar e aprender com os erros do passado é admirável. Algumas das análises post-mortem mostram como os executivos aprenderam como se desenvolver, lançar produtos e gerenciar uma equipe melhor. Tanto o controle de custos quanto os números de parceiros (cohorts) da Méliuz nos últimos anos nos mostram que a empresa realmente aprendeu com os erros.
No entanto, esteja ciente dos riscos. O livro também mostra como a administração destruiu valor quando confrontada com novos concorrentes, um desafio que acreditamos se tornará frequente a partir de agora, à medida que novos concorrentes ingressarem no setor de marketing de afiliados.
- Segundo os escritores, a Méliuz quase faliu em uma “guerra” com a BeBlue em 2017, com as duas empresas destruindo uma quantidade considerável de valor e deixando o mercado como resultado.
No geral, estamos otimistas com a Méliuz e reafirmamos nossa recomendação de compra com um novo preço alvo de R$48 (vs. R$41 anteriormente) implicando em um upside de 21%, à medida que incorporamos os resultados do 1T21 ao nosso modelo. Além disso, acreditamos que o livro serviu bem ao reduzir os riscos de execução percebidos.
Lançamento de novos produtos
“Hoje, no Méliuz, temos uma política simples e funcional: sempre que queremos lançar um produto novo, começamos pequeno e gastando o menor valor de recursos que conseguimos. Em 2018, começamos a estudar o mercado de cartões de crédito para lançar o nosso. Passamos um tempo estruturando: em vez de internalizando tudo, fizemos parceria com um banco, lançamos só para os nossos funcionários e colocamos apenas uma pessoa cuidando disso na empresa. Percebemos a quantidade de problemas que existiram, corrigimos e depois só lançamos para mil clientes do Méliuz. Em seguida, aumentamos para duas pessoas o time que gerenciava a operação do cartão. Pouco mais de um ano depois, já tinhamos um negócio rentável e exponencial, mas os custos continuaram baixos e controlados.” Israel Salmen e Lucas Marques, CEO e COO da Méliuz.
Uma má ideia gastar em marketing quando o seu produto não é o ideal. Méliuz teve problemas de engajamento no início da empresa e destruiu valor por meio de lançamentos de produtos ruins. Acreditamos ser especialmente importante para os investidores acreditarem que a Méliuz aprendeu com esses erros, já que a empresa está atualmente entrando em uma ampla gama de mercados (local e internacional).
• A administração inicialmente gastou com marketing sem um bom produto, o que se revelou um erro, pois a empresa pagava um preço alto por produtos que não atraíam os clientes;
• Dessa forma, a administração aprendeu que o lançamento de produtos abaixo das expectativas resultará em um CAC (Custo de aquisição de clientes) alto para clientes com um LTV (valor do tempo de vida do cliente) baixo. Além disso, é sempre melhor engajar do que adquirir clientes, pois há um número finito de clientes a serem adquiridos e novos clientes geralmente são mais caros;
• Por outro lado, o lançamento de novos produtos engaja os clientes, o boca a boca trará novos clientes engajados. Méliuz então se tornou um adepto da estratégia de MVP (Produto Mínimo Viável) e escala enquanto melhorava o produto. Resultando num CAC mais baixo para clientes com um LTV mais alto;
• O lançamento de sua solução de cartão de crédito com o Pan pode ser um bom sinal de melhores processos. Esperamos que a Méliuz certifique-se de que novos produtos e empresas associadas estejam bem integrados, com um MVP funcionando com bons feedbacks antes de escalar e gastar em marketing. Isso pode impedir a destruição de valor para os investidores.
Pessoas
Não é difícil encontrar frases e tópicos relacionados a “problemas de adolescentes” ou “adolescentes se tornando adultos” dentro do livro, que podem estar relacionados a idade dos diretores da empresa. Dito isso, não achamos que seja negativo, pois:
- A Méliuz cresceu muito e, com isso, cresceu a necessidade de gerenciar melhor sua equipe. Sua equipe executiva aprendeu muitas ferramentas que ajudaram a equipe a melhor: i) lançar produtos; ii) organizar suas diferentes equipes; iii) definir e atingir metas; iv) fazer e manter uma cultura forte; v) fazer o planejamento estratégico; vi) comunicar-se internamente; e vii) corrigir erros com rapidez suficiente para reduzir o impacto;
- Nossa visão é que muitos problemas que a gestão da Méliuz enfrentou com sucesso durante a construção da empresa também são comuns em empresas maiores, como a necessidade do Itaú de envolver os usuários com o Iti. Porém, é melhor estar com uma empresa que vai criar valor por muito tempo antes que “morra”, e a equipe “adolescente” da Méliuz pode ser esse cavalo. A Idade média da diretoria da Méliuz é 34 anos (32 para Israel Salmen, o CEO, 35 para Ofli Guimarães, o CFO, 33 para Lucas Marques, o COO, 30 para André Amaral, o CSO e 38 para Arilo Neto, o CPO);
- Israel quer adquirir empresas de US$1 bilhão, enquanto Arilo quer ter um “Méliuz Day” (inspirado na Apple) e uma plataforma educacional, e Lucas deseja construir uma Méliuz que dure. Até que isso aconteça, os investidores podem desfrutar da exposição a uma empresa em seus estágios iniciais de criação de valor;
- Por fim, lembre-se que embora seja uma empresa nova para investidores em ações, a Méliuz já era a startup do ano em 2016, com: i) R$540 milhões em GMV (Volume Bruto de Mercadorias) ; ii) crescimento de GMV de 100% A/A aproximadamente; e iii) já é o maior site de cashback do Brasil.
Cultura
Em 2015, a empresa passou um fim de semana com todos os parceiros em um local externo para escrever a cultura da empresa. O resultado foi uma cultura baseada em três pilares principais: i) clientes, onde prevalece o espírito de ter clientes para toda a vida e uma cultura ganha-ganha; ii) equipe, onde se busca um time fora da curva, um espírito empreendedor entre seus colaboradores e uma cultura familiar dentro da empresa; e iii) comportamento, onde a priorização, a simplificação e o “nada é impossível” são bem-sucedidos. Gostamos de empresas com uma cultura forte e alinhada com objetivos de longo prazo e acreditamos que seja esse o caso da Méliuz.
- Como no caso do lançamento de produtos, Israel aprendeu o valor da cultura com uma parceria anterior e malsucedida no negócio de corretagem de investimentos;
- Para manter a cultura, os executivos acreditam que há três pilares principais: i) contratar pessoas com cultura já parecida com a da Méliuz; ii) demitir funcionários cuja cultura não esteja alinhada com a empresa; e iii) alinhar interesses, visto que a cultura é um fator relevante na análise de candidatos para parcerias;
- Anualmente, Méliuz faz uma pesquisa interna com os funcionários e pergunta se o chefe direto está alinhado com a cultura da empresa. No ano passado, a resposta foi que 100% da gestão da Méliuz estava alinhada aos três principais pilares que a empresa redigiu em 2015.
A empresa pode ver alguns desafios à medida que cresce. Apesar da cultura marcante e premiada que a Méliuz construiu ao longo dos anos, à medida que a empresa adquire e retém funcionários de outras empresas e países (no caso da Picodi), vemos que a Méliuz pode ter que sacrificar recursos para alinhar novos funcionários à sua cultura e pode enfrentar “turnover” de alguns funcionários (principalmente no caso do Acesso Bank, que deve ser incorporado a Méliuz).
ESG: Cultura forte como fator-chave para a evolução dessa agenda adiante
Dado o recente IPO da empresa, era de se esperar que a Méliuz não contasse com informações detalhadas no que se refere aos dados ESG. Mesmo assim, apreciamos as iniciativas atuais da empresa nesta agenda, com destaque para o pilar Social, ao mesmo tempo em que vemos espaço para melhorias na diversidade de gênero na liderança.
Em nossa visão, a forte cultura da empresa é um fator-chave para a agenda ESG e esperamos ver mais avanços em todas as três frentes (ambiental, social e governança) adiante.
Clique aqui para acessar o relatório com a análise ESG da Méliuz (CASH3)
Uma rede de tecnologia e inovação
Enquanto a maioria das empresas desenvolve sua equipe de tecnologia como uma ferramenta necessária, Méliuz acabou encontrando seu CTO por meio da referência de um diretor do Google. O que isso significa? Seu CTO é um parceiro relevante que também é professor da Universidade Federal do Amazonas e contratou dois colegas como consultores e ex-alunos como funcionários da Méliuz. Alguns destaques da equipe de tecnologia da Méliuz:
- Arilo Neto, o CTO, é estudante de tecnologia desde o ensino médio (ensino médio técnico em tecnologia). O professor também é graduado, mestre e doutor em renomadas universidades brasileiras;
- Edleno e Altigran, os outros dois professores que atuam como consultores semanais da Méliuz, também são referência na área. Edleno e Altigran são cofundadores da Neemu, empresa de busca de e-commerce cuja tecnologia era usada por 30% do e-commerce brasileiro em 2014 e vendida para a Linx em 2015. Como os dois consultores ainda são professores, Méliuz ainda beneficia de alguns dos melhores alunos da universidade. Edleno dá suporte para a formação da equipe de tecnologia, enquanto Altigran ajuda a Méliuz a recrutar os melhores talentos dentro e fora da Universidade Federal da Amazonas;
- A equipe técnica da Méliuz foi construída em uma base acadêmica e de excelência. Por exemplo, quase um terço de seus funcionários de tecnologia são mestres e PhDs em tecnologia;
- No final das contas, a Méliuz se tornou a empresa nº 1 desejada para profissionais de tecnologia trabalharem no estado do Amazonas, onde os três professores estão atualmente residentes.
- Os executivos da Méliuz que não são da área de tecnologia também estão altamente engajados no mundo das startups.
- Desde o início, os fundadores da Méliuz tentam aprender com outros empreendedores. Israel e Ofli visitaram uma operação de cashback na Europa (Quidco) e nos EUA (Ebates) enquanto ainda estavam fundando a Méliuz e aprenderam com o que havia de melhor no setor naquela época. Os fundadores também participaram de uma competição de startups chilena em 2012;
- A Conferência Anual de Startups e Empreendedorismo (CASE) elegeu a Méliuz a startup do ano de 2016;
- Desde 2016, Israel e Ofli são empreendedores Endeavor (Lucas em 2019, o primeiro não fundador aceito). Endeavor é a maior rede brasileira de empreendedores com impacto;
- Os executivos também estão altamente engajados com o “San Pedro Valley”, um ecossistema de tecnologia localizado em Belo Horizonte;
- Acreditamos que essas redes podem ajudar os executivos a se manterem atualizados, conectando-se à inovação por meio de outros empreendedores e projetos.
Endgame
Um “checklist” de investimento para o que Méliuz pode se tornar no futuro.
- Como a Méliuz parece quase um investimento de conceito, nossa tese é que ela pode se tornar uma empresa que fornece uma ponte entre milhões de usuários e parceiros altamente engajados;
- Produtos que variam de cashback de comércio eletrônico a cupons digitalizados e concessões de crédito;
- Parceiros que variam de setores como e-commerce, financeiro, industrial e eventos;
- Para que isso aconteça, a Méliuz precisa ser percebida como uma aliada dos parceiros de e-commerce e do setor financeiro, pelo menos. Os principais riscos são:
- Os parceiros do setor financeiro passam a perceber a Méliuz como concorrente, uma vez que a empresa adquiriu seu próprio banco digital;
- Os e-commerces percebem a Méliuz como um mercado rival, com o avanço de novos produtos em seu próprio mercado;
- Bancos já estabelecidos, como o Itaú, começam a usar o cashback como forma de adquirir clientes com um CAC baixo para seus próprios mercados (Iti). Como a Iti parece estar em alta, acreditamos que novas estratégias como essa possam ser utilizadas;
- Executivos perdendo o foco na operação com tantos novos produtos e empresas associadas; e
- Executivos com dificuldade de administrar a empresa à medida que ela cresce exponencialmente.
M&A não parece ser um “upside” óbvio. Com base no livro e na recente aquisição do Acesso Bank, percebemos uma reduzida chance de “upside” de M&A.
- A administração recebeu ofertas no passado de: i) Ebates (Rakuten), a maior empresa de cashback dos Estados Unidos; e ii) Quidco, a maior empresa europeia de cashback. Todos foram recusados com base no argumento de que a administração acreditava no potencial de seu projeto, cultura e equipe, embora o dinheiro fosse considerado “considerável” na época. Como a Méliuz ainda é uma empresa conceito, acreditamos que a gestão pode não mudar de mentalidade no curto prazo. Pelo menos não apenas por razões monetárias;
- Além disso, a aquisição do Acesso Bank pode ser vista como negativa para um player estratégico (banco digital) como o Nubank adquirir a Méliuz. Nubank pode perceber menos valor na Méliuz, pois a empresa já terá uma conta-corrente integrada e serviços bancários plugados em sua plataforma, possivelmente reduzindo as sinergias;
- Levando isso em consideração, os investidores podem estar mais bem posicionados considerando a capacidade da Méliuz de criar valor em vez de uma venda alternativa para compradores estratégicos.
No geral, estamos otimistas com a Méliuz e reafirmamos nossa avaliação de compra e preço-alvo de R$ 48. Acreditamos que o livro serviu bem ao reduzir os riscos de execução percebidos.
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