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John Rodgerson, CEO da Azul (AZUL4): “Não dá para crescer o mercado fazendo o mesmo que os outros“ | Expert Talks – Na Mesa com CEOs

John Rodgerson iniciou a carreira atuando no setor financeiro da Jet Blue; saiba mais sobre o CEO

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À frente de uma das maiores companhias aéreas do Brasil, com aproximadamente 1.000 voos diários e atendendo mais de 160 destinos, John Rodgerson, CEO da Azul (AZUL4), foi o convidado do Expert Talks – Na Mesa com CEOs desta quinta-feira.

Em conversa com Fernando Ferreira, estrategista-chefe e head do Research na XP, e Pedro Bruno, analista responsável pela cobertura do setor de Transportes no Research da XP, Rodgerson comentou sobre os desafios do setor e as estratégias implementadas pela Azul que levaram a companhia a ter bons resultados. Assista abaixo ao Expert Talks – Na Mesa com CEOs:

Trajetória do CEO

John Rodgerson iniciou a carreira atuando no setor financeiro da Jet Blue, uma das principais companhias aéreas norte-americanas de baixo custo. Segundo ele, lá teve a experiência de realizar um equilíbrio de custos dentro da empresa, após o barril do combustível subir de US$ 25 para US$ 80. “Eu tive um papel muito importante para reorganizar a empresa, para ter certeza de que poderíamos ganhar dinheiro com barril a US$ 80 ou US$ 100."

O executivo, que é norte-americano, está no Brasil há 16 anos, desde a fundação da Azul, em 2008. O potencial de crescimento que o país oferecia dentro do setor, pouco explorado pelas empresas locais, foi um dos principais motivadores para o surgimento da companhia. “Na época, o Brasil estava crescendo 7% ao ano, Gol e TAM (atual Latam) tinham 99% do mercado brasileiro, com voos em apenas três cidades: Rio, São Paulo e Brasília”, relata.

Desafios do setor aéreo

Quando a companhia se estabeleceu no Brasil, o cenário macroeconômico era mais favorável para o setor aéreo. O câmbio estava por volta de R$ 2, o barril de petróleo custava US$ 60. 16 anos depois, o câmbio está duas vezes e meia mais depreciado, e o petróleo registra um crescimento de 35% no seu valor. Rodgerson destaca que houve um aumento significativo nos custos, mas que, assim como em qualquer empresa, os desafios fazem parte do negócio.

O CEO reforça que o diferencial da Azul foi saber se adaptar aos novos cenários. “Hoje nós somos a empresa mais pontual do Brasil e a segunda mais pontual do mundo. Os desafios levam as pessoas a sempre pensarem em como ser diferentes”, afirma.

Diferencial da Azul

Um dos principais modelos de negócio da companhia, desde a sua fundação, foi garantir um baixo overlapping com rotas de outras empresas já estabelecidas. “Quando cheguei em Campinas, interior de São Paulo que é muito rico, tinha 7 ou 8 voos por dia no aeroporto. Hoje, só a Azul tem 200. Você não pode crescer o mercado, fazendo o mesmo que os outros."

De acordo com ele, ter uma estratégia diferente dos concorrentes, como usar aeronaves menores da Embraer, garantiu um crescimento de passageiros para a companhia. “Eu não tive que roubar cliente da Gol e da TAM, eu criei meu próprio mercado. Apenas 20% dos nossos voos são concorrentes”, afirma.

Apesar de utilizar um modelo misto de aeronaves, o que em tese deveria aumentar os custos de manutenção da empresa, o CEO diz que “o maior custo de uma companhia aérea é um assento vazio. Quando você tem um Boeing voando para uma cidade que não comporta é muito mais caro, por conta do combustível. O que tentamos é ter a aeronave certa para a rota certa".

Preço das passagens no Brasil

Questionado sobre o preço das passagens de avião no Brasil, Rodgerson destaca que o valor médio para viajar com a Azul custa R$ 600, mas reforça que a desvalorização do real e o alto valor do combustível são fatores de encarecimento.

Para o CEO é necessário haver algum tipo de regulação sobre o preço do combustível, pois esse é o principal fator de compressão das margens da empresa. “Isso é muito ruim para o Brasil. É uma vergonha o chileno voar três vezes mais que o Brasileiro, o mexicano, o colombiano. O mercado brasileiro pode ser facilmente 200 milhões de pessoas viajando, hoje é 100 e se dobrar ainda estaremos atrás do Chile”.

Rodgerson ainda destaca que o setor sofreu muito durante a pandemia, e, segundo ele, não recebeu apoio do Governo, mesmo sendo uma área estratégica para o desenvolvimento da economia, “o agronegócio está dentro dos nossos aviões”.

O CEO também aponta que há uma falta mundial de peças e de aeronaves, o que está comprimindo a capacidade de voos das empresas a nível mundial, situação que, segundo ele, não deve ser resolvida no curto prazo.

Estrutura para operação aérea no Brasil

Em relação ao processo de privatização de alguns aeroportos do Brasil, o executivo enxerga com bons olhos as melhorias estruturais e defende que a concorrência “tornou a Infraero mais competitiva”.

Mas, na visão de Rodgerson, infraestrutura não é o maior problema para o setor, atualmente. “Nós temos apenas 3% dos voos no mundo e 95% dos processos judiciais. A Azul é processada por mal tempo”, expõe o executivo.

Fusão entre Azul e Gol?

Recentemente, a Gol linhas aéreas entrou com pedido de recuperação judicial e alguns rumores surgiram em relação a uma possível aquisição da empresa pela Azul. Sobre o assunto, o CEO afirma que, enquanto executivo, é o dever dele estar atento às oportunidades do mercado, mas que não existe nenhuma negociação, de fato, em andamento no momento.

Parceiras e outros modelos de negócio

Para além dos voos, uma das estratégias que o CEO aponta é a fidelização dos clientes e parcerias com marcas, por meio de publicidade nos aviões e oferta de cupons de descontos para os passageiros. O CEO também enxerga potencial nas novas tecnologias de inteligência artificial, para aprimorar a relação da empresa com os clientes, podendo ter a oportunidade de oferecer serviços mais personalizados.

Em relação aos modelos de companhias “low-cost”, Rodgerson ressalta que toda empresa aérea busca operar com o mínimo de custos, mas que empresas especializadas nesse ramo não teriam, na sua opinião, margem de operação no Brasil.

Ele destaca que o alto preço do combustível e possibilidade destas empresas enfrentarem um alto número de processos judiciais por conta de cancelamentos, atrasos e overbooking, práticas comuns nesses tipos de operação de baixo custo, afasta as empresas de se instalarem no Brasil.

Conselhos e aprendizados

Quando estava na IBM, o executivo não enxergava muitas possibilidades de crescimento que pudessem o destacar dentro da empresa, e, portanto, sentiu que seria necessário tomar mais risco para se desenvolver. “Quando era bem jovem, alguém falou ‘stay close to the money’. Se você fica perto do dinheiro, você vai ser importante em qualquer empresa. Eu vi que trabalhar para uma empresa que está crescendo faz toda a diferença, quando cheguei na Jet Blue eu tive oportunidade para fazer minha marca”, explica.

Parte da decisão de sair da Jet Blue e fundar a Azul partiu da mesma premissa. “Eu estava três níveis abaixo no Jet Blue, quando me tornei CFO da Azul. Seu eu não tomasse o risco de vir para o Brasil, não chegaria tão rápido nesta posição."

Em relação ao seu modo de liderar, Rodgerson destaca que o foco da sua gestão está na criação e fortalecimento das relações entre as pessoas da companhia. O CEO reforça a necessidade de ter um canal de comunicação aberto com os funcionários, para poder enxergar a Azul de perto e na prática. “Recolher o lixo da aeronave não é o trabalho mais glamuroso, mas eu, como CEO, tenho que estar disposto a isso também, para mostrar que somos todos iguais e temos apenas funções diferentes”, conclui.

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